「有用」《如何开会不添堵》每个会议人必备入门手册
基本问题：群体沟通问题
常识问题：
属方法论书籍阅读
需要在看完以后在头脑中形成如何开始，又如何结束的具体印象，以上仅是开始
根据N原则（Negligible原则），后续不断实践，复用再修正才是关键
书本信息
1 | - 作者：榊卷亮 |
书籍框架及各章摘要：
以职场故事展开，循序渐进介绍会议引导流程，以及怎么样能成为一位优秀的引导师。
第一章 总起 ：人的一生要劳动7.5w小时，开会3w小时，工作的4成时间在开会。
第二章 引导：介绍引导基本功，开会后确认‘决定好的事情’和‘该做的事情’并发布会议备忘
第三章 书面引导：用3W1H的结构介绍书面引导方法
第四章 直接引导：一场优质的讨论决策会议全流程
第五章 引导全过程梳理：会议引导全流程梳理
总结
方法论定义：用于促进并简化做出决定的一种过程技术，称为会议引导
确定开会类型：见图片
基本功：开会前4P及确认时限及结束条件，开会中引导+书写（意见’‘论题’‘决定事项），开会后确认‘决定好的事情’和‘该做的事情’并发布会议备忘：给所有参加会议的成员发个邮件，把确认好的结果发给他们。
不同级别会议不同对待：
- 高级讨论决策会议：‘Prep表’，把会议内容拆分成8个设问，依次思考每个设问就能完成会议引导的Prep，让他人帮忙审读Prep表
- A类
- B类：
- C类：
- 面向对象：职场人士和想要提升自己沟通能力的人
- 适用边界：所有会议
- 注意事项：很多，见总结
- 合理联系：沟通的高阶版本–群体沟通《沟通的艺术》
高光时刻
借鉴RIA方法并进一步调整，读电子书时高亮笔记导出整理~~
XX个重要节点，每一节点都会写清楚我认为重要的原因：
- 「思维模型/实战方法/基本问题/作者总结寄语」
假设1年算作50周。从进公司起到第10年，每周开3次会，每次开2小时，那么10年就要开3000小时。从第10年到第20年，每周开5次会，每次开2小时，那么10年就要开5000个小时。从第20年到第30年，进入决策层之后，每周开5次会，每次开8小时，那么10年就要开2万个小时。
开会竟然要花掉大约3万个小时？！虽然曾听说人这一辈子要劳动7.5万个小时，但没想到白领生涯的四成竟然都是在开会？我还必须要忍受这样漫长的时间，这种令人昏昏欲睡的会议？！
理想中的会议：会用投影仪来一场精彩的展示之类的。大家都会自由地发表意见，最后果断地拍板：‘就这么办！就这么决定！’然后散会
低水平会议情况：让人感觉最后什么都没决定。•虽然感觉有什么决定，但不清楚具体应该干些什么 低水平会议二：无法按时开完会”“无关的话题很多”“话题跑偏”“无法判断是应该讨论的话题，还是无关紧要的话题”。出现下面这几种情况的话，我们就可以认为会议的结束条件是不明确的。例如，在会议刚开始就以‘关于 ×××，我想听听大家的意见，有人想发表意见吗’或是‘我就 ××× 问题来说明一下，首先……’等句式开头的情况。”葵探头看着笔记本苦笑着说：“我们公司的会议基本都是这么开始的。”“嗯，要是说‘听听大家关于××× 的意见’，那样大家就会完全搞不清楚会议的结束条件了，因为没人知道要把意见提到哪种程度才算开完会。是要提几个意见作为参考就行呢，还是把所有能想到的意见都提出来呢？ 用以下这几种句式开始的会议，其结束条件不明确～“关于×××，我想听听大家的意见，有人想发表意见吗？“今天的会议是这样进行的，首先……”“我就××× 问题来说明一下，其背景是……” 低水平会议三：没有做足准备的会议往往容易开得拖拖拉拉。比如不做准备就上场，只靠随机应变来引导会议，那么会议开得拖沓也是情理之中的。引导师在会前做了极其细致的准备，甚至连结论都确定好了，那么大家在会议上基本不用讨论什么内容，这样的会议只是为了在形式上获得了大家的认可而已。以上这两种情况都容易把会开得比较拖沓。”
注意事项：
引导行为非中立：一般企业是很难做到这一点的，这太不现实了。引导师可以有自己的意见，也可以积极发言，但不能强迫大家接受自己的意见。引导师应该明确自己的立场，一方面要发表自己的意见；另一方面还要客观地引导参会者。 施行新的举措势必会遭到一些阻力，这是自然规律。比如在会后向大家确认事项，有人可能会说：“这种事情，之后再去确认吧！”“这点事情你都搞不明白吗？”“浪费时间！”但我们不能在这些话前屈服，而要微笑着说：“非常抱歉，只要一小会儿就能结束了。”然后再继续向对方确认会议事项。这样坚持下去就会看到效果，决定好的事会变得非常清晰，这样一来大家就都不会再抱怨了。慢慢地，如果不在会后进行确认，大家甚至还会觉得别扭。这样的话你就赢了，希望你能坚持走到这一步
抄写的重要作用就是促进‘讨论内容的可视化’和‘讨论流程的秩序化’，通过把整场讨论引导成一个容易抄写的讨论过程，让会议的讨论思路变得清晰有序。”抄写的目的是让讨论‘可视化’，让大家的步调统一，并不需要写得多漂亮、多帅气
1 | 引导要点： |
在会议时间不够用时应该采取的对策 这次开会没出现时间不够用的情况，但一般来说，多数会议都会超时。我就在这里写一下相应的处理方法吧。 按理来说，我们应该在会议结束前的10～15分钟时，对尚未结束的讨论的状况进行确认。此后，如果发现会议即将超时，那么就应该让会议成员在以下选项中做出选择。“让其做出选择”是关键所在。 a. 延长开会的时间。 b. 加快速度，争取按时结束会议。 c. 找其他机会再讨论。 d. 用发邮件等方式代替当面讨论。 要想做到这点非常难，我在这里写几个肯定能用到的提问句式吧。只要用心记下来，迟早有用得着的那一天。 “刚才讨论得比较混乱，咱们还要继续讨论这个话题吗？” “这个问题，现在来讨论比较合适吗？” “我们需要搞清楚什么之后，才能讨论出结果呢？” “如果要把刚才的内容归纳成一句话（做个总结），应该怎么归纳呢？” “刚才这部分内容我该怎么写呢？” “咦？最后的结论是什么呢？” “不好意思，我有点摸不着方向了，论题是什么来着？” 大多数情况下，从与会议成员略微不同的思考角度来提问会比较有效。 引导师不必追求完美 引导师可以不停犯错，也可以不断遭到否定。只要大家最后能理解得透彻、讨论进展得顺利，那么就说明引导师出色地发挥了自己的作用。 如果连引导师自己都对会议内容不明不白，那么其他成员大多也是不清不楚。希望引导师都不要胆怯，尽管提出疑问和意见以推动会议顺利进行吧。
1 | 我们认为，只有‘4个P’都齐了，才能说‘准备工作做完了’。” |
“‘引导’的理想目标，是这两种情况的中间状态吧？ 由一个人大概准备一下，再由全员认真讨论，在短时间内得出认同感高的结论。既然要占用很多人的时间，就得把时间利用得有效率一点，要不然多浪费啊？” 会议的推进方式，会因具体情况的不同而千变化万。这个世界是讲究经验和技巧的，没有什么特效药。”
葵的爸爸把这张Prep表递给了葵。 ① 会议的结束条件是什么 ② 为了满足结束条件，必须要让哪些人参加会议 ③ 参加人员的情况如何 ④ 参加人员有什么疑问或者不满，怎么让他们表达出来 ⑤ 设定议题 ⑦ 思考需要提前做哪些必要的准备 ⑧ 决定时间分配
让那些没必要参加会议的人来开会，会产生负面影响
关于Prep表的效果，我还有两个重点没有告诉他们。
其中一点是，不要只用脑子想，而要用文字形式将想法表达出来
另外一点就是，要把写好的Prep表拿给其他人审读。
每次都做Prep，不浪费时间吗？在每次开会前都应该做好充分的准备！
不过退一步讲，只要养成了做Prep的习惯，即使不把思路和流程写在表格上也没关系。但是，我们必须事先以某种方式来考虑Prep表中包含的8个要素。大家可以在脑海中想好，也可以在笔记本上写几笔，但是不能什么都不想，否则就一定会把会议开得拖拖拉拉
不管是多么出色的方法，如果学习者的头脑中无法形成应该如何开始、如何结束的具体印象，那么方法最终也是空洞无用的。因此，我在创作本书时将侧重点放在了“如何开始”“脉络发展”以及“真枪实弹”上。
我在这本书中为大家介绍的引导技术，都是在实际会议中摸索出的“真枪实弹”，没有任何一条是纸上谈兵。
我们一贯采取的做法是：以协助者的身份参与到项目中，来实际改变客户的会议状况。
我们既然要帮助客户改革项目，那么就不会隐瞒任何方法。或者说，我们更愿意积极分享我们的方法。在此基础上，我们为客户做出示范，再让客户进行实际演练。最终，这些方法都将毫无疑问地转变成客户自己的知识和能力。
不只是会议引导技术，还有项目策划、资料制作、调查分析的技巧，以及构想策略、应对阻力、系统化策划、选择销售渠道的方法等。我们会公开所有的方法和技巧，请大家尽情学习。
按照正常情况，这种行为是非常不合理的。为什么这么说呢？因为方法是咨询公司的武器，也是谋生的饭碗。其他咨询公司的同行也这样说过：“我们公司绝对不会公开方法，也不会教给客户。”
然而我却认为，项目改革的成功与相关人员的成长是分不开的。比如，一个项目的诞生往往源于多场会议的成果积累。如果这些会议开得拖泥带水，那么项目自然也会变得拖泥带水。如果会议成员都掌握了基本的引导技术，那么自然就能打造出高品质的会议。 这样一来，即使没有我们的帮助，客户自己也能发起高品质的改革。 我认为这才是真正的改革。
因此，我们致力于通过做项目来帮助客户成长，积极公开自己的方法。这一切都是为了高质量的改革。 我衷心地希望各位读者能借由此书，去尝试发起哪怕是极其微小的改革。
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- 20230131 23:40 复习的百忙之中创建整理